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「 社外取締役 」の検索結果
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ページ数： 500 ページ
| 発表日 | 時刻 | コード | 企業名 |
|---|---|---|---|
| 07/01 | 20:19 | 5253 | カバー |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 識しております。 継続的に企業価値を増大するために、コーポレート・ガバナンス体制の構築・改善は必要不可欠なものであり、社外取締役や監査等委員による牽 制、三様監査による効率的かつ効果的な監査の徹底等を通じて、経営の監視・監督機能を強化しております。 【コーポレートガバナンス・コードの各原則を実施しない理由 】 当社は、コーポレートガバナンス・コードの基本原則を全て実施しております。 2. 資本構成 外国人株式保有比率 10% 以上 20% 未満 【 大株主の状況 】 氏名又は名称所有株式数 ( 株 ) 割合 (%) 谷郷元昭 20,835,900 31.74 バレー株式会社 3,300,000 | |||
| 07/01 | 19:27 | 3863 | 日本製紙 |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 、企業経営の透明性の確保に努めてまい ります。 (4) 当社は、株主に対する受託者責任・説明責任を踏まえ、取締役会の機能強化に取り組んでまいります。独立社外取締役の活用を進め、特に 役員の人事・報酬に関する手続きの透明性を確保するため、任意の委員会を設置し、独立社外取締役をその主要な構成員とします。取締役会全 体としての実効性に関する分析・評価を行い、取締役会の機能の向上に努めてまいります。 (5) 当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資するよう、株主との間で建設的な対話を行います。 【コーポレートガバナンス・コードの各原則を実施しない理由 】 プライム市場向けの内容を含めた2021 | |||
| 07/01 | 19:23 | 3182 | オイシックス・ラ・大地 |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 、取締役候補の指名は、独立社外取締役が過半数を占める指名・報酬委員会へ諮問し、その答申内容 を踏まえて取締役会で決議の上、株主総会へ上程いたします。監査役候補については、監査役会の同意を得た上で取締役会にて決議し、同様に 株主総会へ上程いたします。執行役員の選解任については、執行役員規程及び決裁権限規程に基づき、社長が取締役会に起案して、取締役会 において選任しております。 (ⅴ) 取締役会が上記 (ⅳ)を踏まえて経営陣幹部の選解任と取締役と監査役候補の指名を行う際の、個 々の選解任と指名についての説明 取締役と監査役候補の指名については、株主総会招集通知に理由、経歴等を記載しております。執行 | |||
| 07/01 | 19:21 | 7544 | スリーエフ |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 会社であり、本報告書提出日現在の取締役は5 名 (うち社外取締役 2 名 )、監査役は3 名 (うち社外監査役 2 名 )でありま す。 取締役会は毎月 1 回を定例に開催しており、5 名の取締役により機動的な経営判断が出来るよう構成され、経営戦略に係る重要事項等を決定し ております。加えて、経営会議やミーティング等を随時開催することで、事業の状況把握と共有化を図っております。また、取締役の任期は1 年と なっており、経営環境の変化に応じた機動的な経営体制を確立しております。なお、当社と社外取締役との間には、記載すべき利害関係はありま せん。 さらに、機動的な経営判断と迅速な業務執行の両立を目 | |||
| 07/01 | 18:43 | 4506 | 住友ファーマ |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 、「コーポレートガバナンスに関する基本方針 」に記載しています( 同 3. 参照 )。 <コーポレートガバナンスに関する基本方針 >( 抜粋 ) 3. 当社は、取締役または主要株主等との間で取引 ( 関連当事者間の取引 )を行う場合には、当社の企業価値の向上の観点からその公正性およ び合理性を確保するために、独立社外取締役が出席する取締役会において承認を得ることとするなど、取引の重要性に応じて適切に監督しま す。 【 補充原則 2-41 中核人材の登用等における多様性の確保 】 本報告書のⅢ-3「その他 」に記載しています。 【 原則 2-6 企業年金のアセットオーナーとしての機能発揮 】 当社は、企業年金基金を通じ | |||
| 07/01 | 18:37 | 7075 | ＱＬＳホールディングス |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 督に係る経営管理組織その他のコーポレート・ガバナンス体制の状況 1. 機関構成・組織運営等に係る事項 組織形態 監査等委員会設置会社 【 取締役関係 】 定款上の取締役の員数 員数の上限を定めていない 定款上の取締役の任期 1 年 取締役会の議長 社長 取締役の人数 8 名 社外取締役の選任状況 選任している 社外取締役の人数 3 名 社外取締役のうち独立役員に指定され ている人数 3 名 会社との関係 (1) 川畑大輔 氏名 属性 他の会社の出身者 会社との関係 (※) a b c d e f g h i j k 赤木啓輔 白 﨑 識隆 他の会社の出身者 他の会社の出身者 ※ 会社との関係に | |||
| 07/01 | 18:24 | 6666 | リバーエレテック |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 、業績に応じて変動する短期業績連動報酬 ( 賞与 )、および固定報酬の後払いである退職慰労 金で構成されております。なお、社外取締役の報酬は、その役割と独立性の観点から、基本報酬のみで構成します。基本報酬は、役付け・経営能力・執行能力に応じて世間水準および当社の業績、従業員給与を考慮しながら総合的に勘案して決定するものとし、 取締役会から諮問を受けた報酬委員会が審議し、取締役会への答申を行います。短期業績連動報酬 ( 賞与 )は、役位別に設定された標準額に年 間計画に基づき設定した連結営業利益の目標達成度に応じ、30%~170%の範囲で支給をいたします。役員退職慰労金については、株主総会決 議に | |||
| 07/01 | 17:57 | 4665 | ダスキン |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 況やリーダーシップ、 経営課題への理解等を直接把握し、取締役候補者の指名及び評価の参考にしております。 社外取締役候補者については、当社グループと特別の利害関係がなく、独立性を保つことができ、また、取締役会の監督・助言機能の 実現のために不可欠なビジネスキャリア・企業経営経験や専門的知見を有する人物であって、且つ当社が経営の透明性、健全性、 手続きの公正性を保持する上で多面的視点からの有益な助言を求め得る人材を、取締役会での審議を経て決定いたします。 ハ. 監査役候補について 監査役候補者は、当社の監査役に相応しい人格、識見、倫理観を備え、その職務の遂行に当たり健康上の支障がないという基本的条 | |||
| 07/01 | 17:45 | 4634 | ａｒｔｉｅｎｃｅ |
| artienceグループ統合レポート2026 ESGに関する報告書 | |||
| INTEGRATED REPORT 2026 統合レポートグループ概要 理念体系 持続的に輝き続ける未来のために必要なこと。 それは、人びとが心豊かに暮らすことのできる社会の実現であると考えます。 私たちの役割は、さまざまな技術や発想をつなぎ、社会が抱える問題を解決に導くこと。 自社だけではなく、パートナーと協業しその力を組み合わせることで、 人びとの心を充たす美しさや快さ、安心を届けていきます。 目で見えること、触れて感じること、あるいは製品の品質を通して感じることなど 人びとの感性に響く価値を創りだし、心豊かな未来の実現に挑み続けます。 2 artienceグループ統合レポート2026 CONTENTS グループ概要 2 理念体系 4 読者のみなさまへ 5 artience at a Glance 8 artienceグループのあゆみ 感性に響く価値の創造 10 トップメッセージ 16 特集 :artienceグループの強み 17 成長地域へのグローバル展開 20 オープンイノベーション 23 独自のコア技術によるビジネス展開 26 独自のコア技術の応用・進化による価値提供 28 価値創造モデル 30 2050 年を見据えたartienceグループの価値創造 32 グループマテリアリティ2025-2030 36 中期経営計画 artience2027 36 中期経営計画 artience2027 37 経営戦略 40 財務戦略 42 人的資本戦略 44 技術・知財戦略 46 DX 戦略 48 事業 48 色材・機能材関連事業 50 ポリマー・塗加工関連事業 52 パッケージ関連事業 54 印刷・情報関連事業 価値創造を支える基盤 56 ガバナンス対談 60 社外取締役からのメッセージ 62 マネジメント一覧 64 コーポレート・ガバナンス 74 リスクマネジメント 77 コンプライアンス 78 気候変動への取り組み コーポレートデータ 80 財務情報 93 株式情報 94 グループ会社情報 95 編集方針 artienceグループ統合レポート2026 3 グループ概要 読者のみなさまへ 統合レポート2026の発行にあたって artience グループの統合レポートは、当社グループの全体像と価値創造ストーリー、すな わち当社グループがどのような社会課題を認識し、それらの解決に向けていかに考え、取り組 んでいるかをご理解いただくために、当社グループの経営戦略、財務戦略、人的資本戦略、事 業、コーポレート・ガバナンス、環境や社会への取り組みなどを統合的に説明しています。 中期経営計画 artience2027 の最終年度を迎えて発行する「 統合レポート2026」では、グ ループで推進している経営・事業のさまざまな戦略や取り組みについて、それぞれの責任者に よるインタビューコンテンツやメッセージを掲載し、ステークホルダーのみなさまからのご要 望やご質問に最大限お応えできるよう努めています。これにより、当社グループが現中期経営 計画の2 年間においてどのように変革を進めてきたのか、最終年度においてどのように改革の 仕上げを行い、次期中期経営計画に向けて足元をどう整えていくのかを示していきます。ぜひ ご一読いただき、統合レポートならびに当社グループの経営に対するコミュニケーションの契 機としていただければ幸いです。今後ともご支援ご鞭撻のほどよろしくお願い申し上げます。 2026 年 6 月 投資家のみなさまからいただく声 「 感性に響く価値 」とは何で、どのように 企業価値向上に貢献するのですか。 ▶P.10 トップメッセージ artienceの競争優位性は何ですか。 ▶P.16 特集 :artienceグループの強み 構造改革・戦略再構築事業の進捗は どうなっていますか。 ▶P.10 ▶P.37 トップメッセージ 経営戦略 海外事業の成長要因は何ですか。 ▶P.17 特集 :artienceグループの強み - 成長地域へのグローバル展開 PBR1 倍割れの状況に対して どのような資本政策を考えていますか。 ▶P40 財務戦略 人的資本を活かすため どのような取り組みをしていますか。 ▶P.42 人的資本戦略 役員報酬制度や政策保有株式に対する 方針や戦略を教えてください。 ▶P.64 コーポレート・ガバナンス 4 artienceグループ統合レポート2026 artience at a Glance artienceグループの事業 色材・機能材、ポリマー・塗加工、パッケージ、印刷・情報の4 セグメントで多彩な事業を展開。特定事業への依存 度の低いバランス型のポートフォリオです。 色材・機能材関連事業 ▶P.48 グ ル ー プ 概 要 低分子・色材設計技術と分散技術を組み合わせ ることで、ディスプレイ・センサー用のカラー レジストや、リチウムイオン電池正極材用導電 カーボンナノチューブ分散体など、さまざまな 分野に機能性材料を展開しています。 ポリマー・塗加工関連事業 ポリマー設計技術と塗加工技術を用い、素材か ら開発できる強みを活かしてエレクトロニクス や半導体、メディカル分野などに先端の製品を 提供し、またさまざまなサステナビリティ貢献 製品の開発にも注力しています。 パッケージ関連事業 水性・無溶剤・バイオマス・リサイクル促進な どさまざまな角度から環境対応製品を提供し、 人びとの安全で豊かな生活と自然環境への配慮 を両立することで、持続可能な社会の実現に貢 献しています。 EV 向けリチウムイオン電池用 CNT 分散体 ディスプレイ用カラーレジスト デジタル印刷用色材 容器・自動車向けプラスチック用着色剤 ▶P.50 軟包装用ラミネート接着剤 エレクトロニクス用粘着剤 モバイル機器用機能性フィルム 飲料缶・食缶用コーティング剤 ▶P.52 食品包装用インキ 日用品パウチ用インキ 建材用インキ 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 印刷・情報関連事業 artience グループの原点であり、情報インフ ラを支える大切な事業です。長年培ってきた技 術を応用し、包装関連向け機能性インキなど、 新たな用途への展開を進めています。 紙器用インキ 包装ラベル用インキ 飲料缶・食缶用金属インキ ▶P.54 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ ■ 事業セグメント別グループ売上高 (2025 年度 ) ■ 事業セグメント別グループ営業利益 (2025 年度 ) 印刷・情報関連事業 色材・機能材関連事業印刷・情報関連事業 色材・機能材関連事業 23.1% 24.1% 21.8% 10.9% 2025 年度 売上高 2025 年度 営業利益 349,979 百万円 20,765 百万円 パッケージ関連事業 ポリマー・ 塗加工関連事業 パッケージ関連事業 ポリマー・ 塗加工関連事業 26.4% 25.8% 26.3% 39.9% ※その他の事業は記載を省略 ※2025 年 12 月末時点 artienceグループ統合レポート2026 5 グループ概要 artience at a Glance 財務指標 (2025 年度 ) ■ 売上高 349,979 百万円前年度比 1,084 百万円減 ■ 営業利益 20,765 百万円前年度比 351 百万円増 ■ 営業利益率 5.9% 前年度比 0.1 ポイント増 ■ 経常利益 20,888 百万円前年度比 120 百万円減 ■ 親会社株主に帰属する当期純利益 10,340 百万円前年度比 8,200 百万円減 ■ 研究開発費 10,159 百万円前年度比 49 百万円増 ■CCC(キャッシュ・コンバージョン・サイクル) 112 日前年度比 1 日延伸 ■ROE( 自己資本利益率 ) 3.9% 前年度比 3.4ポイント減 ■ 設備投資額 16,372 百万円前年度比 2,067 百万円減 ■ 総還元性向 147.8% 16 期連続減配なし サステナビリティ経営指標 (2025 年度 ) ■GHG(Scope1+2) 排出量 ■サステナビリティ貢献製品売上高比率 145,525t-CO 2 2020 年度比 27.9% 減 61.9% 前年度比 6.4ポイント増 ■CSR 調達率 前年度比 8.4ポイント増 77.5% カバレッジ 42.1% ■エンゲージメントスコア 83 前年度比 7ポイント増 社外からの評価 6 artienceグループ統合レポート2026 ■ 地域別グループ売上高 ( 百万円 ) 北米・中南米 23,593 ■ 所在地別グループ営業利益 ( 百万円 ) 北米・中南米 1,643 グ ル ー プ 概 要 ヨーロッパ・アフリカ 29,722 海外比率 アジア 137,887 グループ売上高 349,979 百万円 日本 158,776 ヨーロッパ・アフリカ 546 海外比率 54.6% 63.5% アジア 10,827 グループ営業利益 20,765 百万円 日本 7,478 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 ■ 地域別社員数 ( 名 ) ヨーロッパ・アフリカ 605 海外比率 62.4% アジア( 中国を除く) 2,445 ■ 新卒女性採用比率 ( 国内・artience( 株 ) 原籍社員・2026 年 4 月時点 ) グループ社員数 7,880 名 北米・中南米 486 日本 2,962 中国 1,382 ※ 地域別グループ売上高、所在地別グループ営業利 益において、グラフには調整額は含まれません。 ※ 地域別グループ売上高は、当社および連結子会社 の上記の各地域における売上高の合算です(ただ し、連結会社間での内部売上高を除く)。 ※ 所在地別グループ営業利益は、上記の各地域に 所在する当社および連結子会社の営業利益の合算 であり、地域間の取引および全社的な費用を控除 していません。 ■ 取締役会の女性比率 (2026 年 3 月 24 日時点 ) 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ 54.2% 前年度比 9.2ポイント増 27.3% 取締役 11 名中、女性 3 名 ■ 女性管理職比率 ( 国内・2026 年 1 月時点 ) 6.2% 前年度比 0.4ポイント増 ■お客様との信頼関係を続けてきた時間 130 年創業 1896 年 CDPスコア 2025 気候変動水セキュリティ B B 総合得点 57/100 ※ artience 株式会社のMSCIインデックスへの組み入れ、およびMSCIロゴ、商標、サービスマーク、ま たはインデックス名称の使用は、MSCIまたはその関連会社によるartience 株式会社の後援、推薦また はプロモーションを意味するものではありません。MSCIインデックスはMSCIの独占的財産です。MSCI および MSCIインデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。 ※ FTSE Russell (FTSE International LimitedとFrank Russell Company の登録商標 )はここ に artience 株式会社が第三者調査の結果、FTSE JPX Blossom Japan Index および FTSE JPX Blossom Japan Sector Relative Index 組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となっ たことを証します。FTSE JPX Blossom Japan Indexおよび FTSE JPX Blossom Japan Sector Relative Index はグローバルなインデックスプロバイダーである FTSE Russellが作成し、環境、社 会、ガバナンス( ESG)について特定の対応を行っている日本企業のパフォーマンスを測定するために設 計されたものです。FTSE JPX Blossom Japan Indexおよび FTSE JPX Blossom Japan Sector Relative Indexはサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。 artienceグループ統合レポート2026 7 グループ概要 artienceグループのあゆみ artience グループは、創業から130 年にわたって常にその時代の社会情勢や需要に柔軟に対応し、成長を続けてき ました。時代ごとで事業戦略上の大きな決断を下し、それをたゆまず実践してきた結果が、今日のグループの姿に つながっています。 学術教育の普及を担う高品質な国産印刷インキのために 11 歳で横浜から上京した小林鎌太郎は、看板屋の徒弟、絵具商の店員を経て、24 歳で独立、東京・ 日本橋に印刷インキ店を開業しました。幼くして両親を失ったことで小学校にも通うことができな かった鎌太郎は、読み書きができないことで非常に苦労した経験から、未来を担う子どもたちが教育 を受けることの大切さ、日本の発展における学術教育の重要さを人一倍感じていました。 鎌太郎は、学術教育に必要な書籍や教科書に使われる印刷インキの国産化と品質向上を志し、1907 年 1 月、東洋インキ製造株式会社を創立しました。 創業者 小林鎌太郎 (1875-1938) 1896~ インキメーカー として創業 中小印刷業者向けの練肉 ( 原材料を練り混ぜてイ ンキを作ること) 作業代行という商売で印刷インキ店 「 小林商店 」を創業した鎌太郎の前に、良質なインキ 製造には高価な輸入原材料が欠かせないという現実 が立ちはだかりました。鎌太郎は原材料の自製化に 挑戦し、1937 年、ついにその後の当社グループを代 表する顔料フタロシアニンブルーの自製化に成功し ました。こうして、素材から印刷インキまでの一貫 生産を支える技術を獲得し、国内有数のインキ会社 に成長しました。 1950~ グローバル 化学メーカーへの転換 1951 年、米国最大の化学会社インターケミカル( 現 BASF)との技術提携によって導入した合成樹脂技術 により、従来のインキにはない優れた色彩・光沢・ 耐久性を持った合成樹脂型インキが完成しました。 ほかにも金属塗装剤や粘接着剤などの技術も導入し、 塗料や着色剤、両面テープなど、多彩な製品を扱う 化学メーカーとして発展しました。一方で1963 年、 中国や東南アジアへの輸出を本格化、その後も世界 各地に拠点を展開し、グローバル事業基盤を着 々と 構築していきました。 工業用両面接着テープ「ダブルフェース®」 創立当初の東洋インキ製造 ( 株 ) 本社 (1910 年頃 ) 小林商店時代のインキ色見本シート 粘着剤 ( 感圧性接着剤 ) 「オリバイン®」 1896 1907 1910 1920 1930 1940 1950 1960 8 artienceグループ統合レポート2026 2024~ 1990~ 独自技術による 新市場への展開 1990 年代以降、インキや接着剤、塗料、着色剤 などに使われてきた技術を、新たな産業分野に応用 する研究開発を推進してきました。有機顔料やポリ マーが持つ電気的・光学的特性、印刷や塗加工で培 われた膜構造制御技術、接着剤や色材の開発で用い られる分散制御技術などをベースにした機能性付与 技術を進化させ、エレクトロニクス、通信、自動車、 エネルギーなどの新市場に向けて、さまざまな機能 性素材を展開しました。2016 年からはメディカル市 場にも参入しています。 感性に響く価値を届ける 企業への変革 2024 年 1 月、当社はartience 株式会社に社名変 更しました。創立以来 117 年間にわたって掲げてきた 「 東洋インキ」の文字を看板から外すことで、変革へ の強い決意を示し、第二のスタートアップであるこ とを内外に表明したものです。私たちは、驚きや感 動、ワクワク、心地よさなど、人の心を動かす価値 と、確かな技術に裏打ちされた機能や高い品質に基 づく信頼を磨き上げることで「 感性に響く価値 」を創 りだし、世界の人びとに届ける企業グループへと変 革します。 グ ル ー プ 概 要 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 FPD 用カラーレジスト「ライオキュア®」 ■グループ売上高の推移 ※1999 年度までは単体業績、 2000 年度以降は連結業績 ( 百万円 ) 350,000 300,000 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 リチウムイオン電池用電極材料 「リオアキュム®」 ■ 事業ポートフォリオの変遷 電磁波シールドフィルム 「リオエルム® TSS」 250,000 200,000 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ ファインケミカル 32.9% ファインケミカル 47.6% ファインケミカル 49.9% 150,000 1990 年度 売上高 220,792 百万円 2005 年度 売上高 236,203 百万円 2025 年度 売上高 349,979 百万円 100,000 50,000 ■ 印刷インキなど( 印刷・情報、パッケージ) ■ ファインケミカル( 色材・機能材、ポリマー・塗加工 ) 1970 1980 1990 2000 2010 2020 ( 年度 ) 0 artienceグループ統合レポート2026 9 感性に響く価値の創造 トップメッセージ 不確実性の時代に挑み 「 感性に響く価値 」の創出を続け 成長への変革を完遂します。 激動する世界で問われる企業の姿勢 2025 年度を振り返り、そして2026 年度以降を見通 したとき、当社を取り巻く環境変化の激しさを改めて実 感しています。地政学リスクの高まりに加え、AI を中 心とするテクノロジーの進化や、国内における消費人 口・労働人口の減少、さらには環境・社会などサステナ ビリティをめぐる新たな課題など、事業環境は大きく揺 れ動いています。これらはいずれも一過性のものではな く、今後も続くことを前提に経営を考えていく必要があ ります。 なかでも昨今の中東地域を取り巻く地政学リスクは 予断を許さない状況です。2026 年 2 月末にイランで 武力衝突が起きた直後に、経営幹部が集まり対応を協 議しました。その際の確認として、緊急事態に匹敵す ることが起きていることを前提として「 現場判断に委ね ること」と「 情報共有を徹底すること」を申し合わせまし た。各社・各部門が世界中の拠点から集まる情報を共 有し、それぞれの現場判断で最善の手を講じてきまし た。3 月から4 月にかけては、特に原材料確保が最大の 課題でしたが、供給メーカーや商社との調整やグルー プの海外拠点からの緊急輸入などを現場判断で行い、 製品供給面でお客様に支障をきたすことなく乗り切っ てきました。その後、入手できる原材料をベースとし た製品変更や価格改定など、お客様からのご理解、ご 協力をいただきながら、業績の維持向上に取り組んで います。これまでのコロナ禍やウクライナ情勢などの 環境変化に対応するために進めてきた体制改革や企業 変革を通じて、当社には迅速かつ的確なレジリエンス 力が着実に付いてきていると感じています。 10 artienceグループ統合レポート2026 グ ル ー プ 概 要 代表取締役社長グループCEO 髙島悟 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ artienceグループ統合レポート2026 11 感性に響く価値の創造 トップメッセージ 当社には世界の多様な国と地域で事業インフラを構築し ているという強みがあります。グローバルネットワークで情 報を共有し、お客様の不安を取り除くべく誠実に対応する。 関係部門が連携し、最善を尽くす。仕組みの改革・変革に加 えて、こうしたマインドセットも徹底することで、試練を将 来のチャンスへと変えていきます。 緊張が続く米中関係については、当社にとってはどちらも 重要な市場であり、両国での事業を維持 · 拡大しつつ、イン ドなどほかの成長地域へのリスク分散が求められる難しい局 面を迎えています。渋沢栄一翁は後に『 訓言集 』としてまとめ られた多くの言葉のなかで、「 彼我経済上の親善は、やがて政 治上の親善となって、国際間の平和が保護されるのである」 と述べており、私もこれに強く共感しています。企業の役割 の一つは「 平和をつくること」にあると考えます。企業人は現 地に足を運び、直接人と向き合うことで、偏見を越えて親善 を深めることができます。国際的な緊張が高まる局面におい ても、経済的なつながりを維持し、相互理解を深めていくこ とが、分断を防ぐ力になると信じています。 中期経営計画 artience2027 ― 「 稼ぐ力 」を着実に高めた2 年目 2025 年度は、2030 年をゴールとした経営計画 artience 2027/2030 “GROWTH”の 2 年目でした。成長に向けた事 業ポートフォリオの変革を進めるなか、売上高は前年度を若 干下回ったものの、為替の影響を除けば実質的には増収でし た。営業利益は過去最高を更新し、全体としての「 稼ぐ力 」は 着実に高まってきています。 中期経営計画 artience2027 において、成長戦略を支え る基本方針の1つ目が「 高収益既存事業群への変革 」です。既 存事業を伸ばすべきものと再構築すべきものに分けて取り組 んだ結果、安定した利益成長を遂げてきました。海外で粘着 剤やリキッドインキが拡大したほか、国内においてもリキッ ドインキが安定的に収益を確保、構造改革を進めてきた顔料 でも収益を改善しており、確かな手応えを感じています。 基本方針の2 つ目 「 戦略的重点事業群の創出 」では、「モビ リティ・バッテリー」と「ディスプレイ・先端エレクトロニク ス」を柱として取り組んできました。このうちモビリティ・ バッテリー領域では、リチウムイオン電池 (LiB) 向け CNT 分散体事業がEV 市況の低迷の影響を受けました。米国ケン タッキー州とハンガリーの工場で大きな減損損失を計上する こととなり、最終利益は減益となりました。主要なお客様の 投資計画の見直しや延期が相次ぐなど、業界全体の変化を踏 まえ、当社としても計画の見直しが妥当と判断しました。公 認会計士とも慎重に議論を重ねたうえで、会計上に適切に反 映させています。 一方、半導体を中心とするディスプレイ・先端エレクトロニ クス領域では、複数のテーマが立ち上がり、確かな成長の芽 が育ってきました。ディスプレイを固定する光学用粘着剤が中 国などで伸長しているほか、スマートフォンや車載カメラなど に使われるイメージセンサー市場で、当社のカラーフィルタ材 料が存在感を高めています。さらに、米国を中心としたデータ センターの建設ラッシュを背景に、回路基板用のポリマーの採 用が進んでおり、今後のさらなる成長を見込んでいます。 成長投資を強め 事業ポートフォリオの変革を貫く 日本が30 年続いたデフレから脱却し、インフレの時代へ と移行したことは、企業経営における大きな転換点だと捉え ています。資金を留めておくこと自体がリスクとなる環境下 では、成長に向けた投資をいかに迅速・的確に進めるか、そ のスピードが数年後の命運を分けることとなります。 こうした認識のもと、経営計画 artience2027/2030 “GROWTH”の達成に向けては、キャッシュフローの配分で 成長投資を最優先に位置付けます。株主還元もまた重要な責 務ですが、まずは将来への成長を確実なものとしていく方針 です。 投資対象としては、既存事業の強化に加え、前述の先端 エレクトロニクス領域を重視しています。これは、2027 年 度から始まる次期中期経営計画 artience2030 においても 重要な成長ドライバーになると考えており、必要に応じて M&Aも含めた積極的な展開を図ります。 その一方、CNT 分散体事業についても決して後退させる ものではありません。EV 市場は足元で調整局面にあるもの の、自動運転をはじめモビリティの進化が著しいなか、デジ タル技術との親和性からも電動化の流れは確実に進むと見て います。EV 市場の拡大タイミングを見極めながら、当社と しては負極材や全固体電池にも領域を拡大していきます。用 途も車載用に留まらず、データセンター向けの定置型蓄電池 や、今後進展が見込まれるフィジカルAI の駆動用電源など へと拡げ、成長の柱として育てていきます。 もう一つ、次世代領域として大きな可能性を感じているの が、「バイオ・ライフサイエンス」です。当社のポリマー技術 や蛍光材料の強みを活かし、体外診断薬の分野を狙っていき ます。従来の検査薬では動物由来原料が多く使われてきまし 12 artienceグループ統合レポート2026 たが、供給や品質の安定性には課題があり、化学製品への置 き換えニーズは高まっています。2025 年 7 月には、抗体メー カー( 免疫生物研究所 )と事業提携し、その連携のもと、当社 の合成ポリマーを採用した検査薬の販売も始まりました。ま た、米国のバイオベンチャー(VLPセラピューティクス)への 出資・技術者派遣を通じたワクチン開発でも、成果が見え始 めています。次期中期経営計画では、この分野への取り組み に一層注力すべく検討を深めています。 そしてまた、収益性が低い事業に対する意思決定のスピー ドも高めていかなければなりません。一定期間キャッシュフ ローが改善しない事業に対してはリカバリープランの策定を 求め、見通しが立たない場合には撤退も含めた判断が求めら れます。そうしたルールの整備を進め、事業ポートフォリオ の変革を加速させていきます。 資本効率向上を徹底し経営管理を高度化 資本効率の向上は、経営における最優先事項の一つです。 中期経営計画 artience2027 で掲げたROE8%の達成は、 PBR1 倍超を目指すうえで最低限クリアすべき水準であると 認識しています。2025 年度は減損損失計上の影響により ROE は未達となりましたが、キャッシュフロー自体に問題 はなく、artience2027 の最終年度となる2026 年度には 目標を確実に達成していきます。 その実現に向け、グループの管理体制をさらに強化しま す。これまでは売上高と営業利益を中心にした進捗・業績管 理を行ってきましたが、今後はここに新たに当期純利益を加 えます。財務部門が毎月作成するレポートにも当期純利益を 反映し、継続的にモニタリングすることで、ボトムラインを 強く意識した経営へとシフトしていきます。 資本効率の指標としては、CCC(キャッシュ・コンバー ジョン・サイクル)とROIC( 投下資本利益率 )の活用を徹底 しています。ROICについては、セグメント単位だけでなく、 より細かく品種ごとに目標を設定し、毎月の進捗を確認して います。 さらに、2026 年度からは役員報酬の業績連動性をこれま で以上に高めました。従来の売上や営業利益に加え、ROE を指標に組み込むとともに、業績に応じた報酬の変動幅その ものも拡大させています。これにより、株主のみなさまと一 層同じ目線から経営責任を果たしていきます。 「 人間尊重の経営 」のもと、個の力を高める artience2027 の基本方針の3 つ目は「 経営基盤の変革 」 であり、人的資本戦略はその中核となるものです。会社のす べてを変える覚悟で変革に取り組むなかにあっても、「 人間 グ ル ー プ 概 要 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ artienceグループ統合レポート2026 13 感性に響く価値の創造 トップメッセージ 尊重の経営 」という経営哲学だけは不変としています。企業 成長の本質は、多様な人材一人ひとりの能力を最大化するこ とにあると考えているからです。 注力分野であるDX においても、外部の専門人材の獲得の みに頼るのではなく、社内人材が育つ環境づくりに力を入れ ています。その象徴が、生産・営業・間接部門を横断した「 生 成 AI タスクフォース」です。強い関心を持って自ら学び、現 場を変えていく人材がすでに次 々と現れており、心強く思っ ています。さらにR&D 部門でも、AI を活用した製品開発が 進展し、AIエージェント開発への挑戦も始まっています。 挑戦する組織風土づくりと、新規事業の創出を使命とす るインキュベーションセンターの取り組みにも、成果が表れ てきました。同センターが主導する社内ビジネスアイディ アコンテスト「IPPO(「まずは勇気を持って一歩踏み出そう」 に由来する名称 )」は、回を重ねるごとに応募者が増加。応募 者の年齢も20 代から60 代と幅広く、外部コンサルティン グが伴走して事業性や収益モデルを徹底的に磨き上げるとい うプロセスを通じて、人材育成と新規事業創出を両立させて います。2024 年度にグランプリを受賞した「 省エネ推進ソ リューション」はすでに事業化フェーズに入りました。電力 センサー技術を持つ大学発ベンチャーとの連携のもと、工場 での電力使用状況をAI でリモート管理し、省エネルギー化 を提案するコンサルティング事業への発展が期待されていま す。さらに2025 年 10 月には、素材分野に特化したグロー バル共創拠点 「Incubation CANVAS TOKYO」を開設し、 人と技術、アイデアが交わる場として新たな価値創出を加速 させています。 社員との対話を通じたエンゲージメント向上にも力を入 れてきました。これまで国内外 29 拠点をまわり、合計約 300 名の社員と座談会を重ねてきました。1 回あたり数名程 度まで人数を絞ることで、個の意見をしっかりと引き出すこ とを重視しています。特に2026 年度は製造現場を優先し、 エンゲージメントサーベイの結果も踏まえながら、拠点ごと の課題に応じた議論を行っています。 こうした直接対話は、私自身の経営判断にも大きな影響 を与えています。ある工場で挙がったのは「 設備の老朽化が 進んでいるものの、更新申請がなかなか通らず困っている」 という声でした。大きな成長投資を進める一方、既存施設へ の必要な投資が行き届いていないことを現場の生の声として 聴き、その課題を痛感しました。これを受け、経営計画の投 資枠を改めて整理し、維持更新については減価償却の範囲内 で機動的に対応できるようにしました。設備投資によってそ こで働く人びとの負担を減らすことは、人材不足が進む国内 の状況への対応としても欠かせないと考えています。 サステナビリティを経営の中核に据え 持続的な企業価値向上へ 環境への取り組みは、メーカーとして果たすべき当然 の責任であると同時に、事業機会でもあるという考え方は 一貫して変わりません。環境対応製品・技術へのニーズは 高まり続けており、当社ではサステナビリティビジョン asv2050/2030 のもと、サステナビリティ貢献製品の売上 高比率を2030 年度までに80%、2050 年度までに100%と することを掲げています。2025 年度には、ライオン株式会 社との協業により、リサイクル性を高めたサステナブルパッ ケージを市場化するといった進捗もありました。 足元では、反 ESG・反 SDGs といった揺り戻しも一部に 見られますが、長期的には環境や社会を顧みない企業が選ば れることは決してありません。サステナビリティ教育を受け て育った若い世代ほど、この傾向は明らかです。私も、国内 外の社員と対話するなか、「artience に入社した理由は、環 境に配慮した経営や製品開発に魅力を感じたから」という声 を繰り返し聞いてきました。今後、こうした世代が社会の中 心となることを踏まえても、サステナビリティ経営は不可欠 であると認識しています。 さらに、持続的な企業価値向上に向けて、ガバナンスの 強化も欠かせません。2025 年度は企業経営の経験を持つ女 性社外取締役を迎え、経営および財務・会計分野の知見を一 層強化しました。取締役会の構成については、多様性と専門 性の両面からスキルマトリックスを充実させ、経営による監 督機能を高めていきます。 次期経営陣の選定に向けたサクセッションプランについ ても、指名・報酬に関する諮問委員会において継続的に議論 しています。候補人材は一定の絞り込みを行ったうえで、委 員会の場でプレゼンテーションの機会を設けるなど、適性を 多面的に確認していく方針です。 130 年の歴史を礎に未来への挑戦を続ける artience グループは、2026 年に創業 130 周年を迎えま した。この長い歴史自体がサステナビリティの証である一 方、今私たちが取り組んでいるのは、老舗企業が自ら殻を打 ち破る挑戦でもあります。 2024 年度に社名を変え、理念体系を刷新し、「 感性に 響く価値を創りだし、心豊かな未来に挑む」というBrand 14 artienceグループ統合レポート2026 グ ル ー プ 概 要 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ Promise を掲げてから3 年目。変革は着実に進展しており、 挑戦する風土や文化の醸成、事業ポートフォリオの転換と いった「プロセス」においては確かな手応えを感じています。 しかし、「 結果 」という点ではまだ道半ばです。中期経営計 画で掲げた数値目標の達成、そしてPBR1 倍超という市場か らの評価を勝ち取らなければなりません。祖業である印刷イ ンキ事業に留まらず、新たな領域においても世界に認められ る主力商品を育て上げる。それが実現したとき、初めて真に 「 変わった」と言えるのだと考えています。 先日、社内での対話の場で印象的な出来事がありました。 ある若手社員が「 社名をartience に変えていただき、本当 にありがとうございました。この会社で、何にでも挑戦して いいと言われたように感じました」と直接伝えてくれたので す。私たちが目指してきた方向性が現場にもしっかりと伝 わっていることを実感し、大変勇気づけられました。 私たちは130 年の歴史を背負いながら、人の感性や心に寄 り添う「art」と、技術力や機能性といった「science」を融合 し、「 感性に響く価値 」を生み出し続ける企業として、未来へ の挑戦を続けていきます。 artienceグループ統合レポート2026 15 感性に響く価値の創造 特集 artienceグループの強み 3 STRENGTHS 独自のコア技術による ビジネス展開 ▶P.23 オープン イノベーション アートと サイエンスの 化学反応で 心動かす価値を 追求する 成長地域への グローバル展開 2 STRENGTHS STRENGTHS 1 ▶P.20 artienceグループは、「 成長地域へのグ ローバル展開 」「オープンイノベーション」 「 独自のコア技術によるビジネス展開 」の 《3つの強み》を活かしたビジネスモデルを 実践することで、「 持続的成長 」と「 感性に響 く価値の創出 」の実現に取り組んでいます。 ▶P.17 16 artienceグループ統合レポート2026 STRENGTHS 1 グ ル ー プ 概 要 成長地域へのグローバル展開 “ 世界のキッチン” タイにおけるASEAN 地域の成長戦略 TOYO INK (THAILAND)CO., LTD. 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 1971 年に設立されたTOYO INK (THAILAND)CO., LTD. ( 以下 TIT)は、今やartience グループの海外成長を支え る拠点の一つとして確固たる地位を築いています。2023 年には、製缶塗料メーカーThai Eurocoat 社 ( 以下 TEC) が傘下に入り事業ポートフォリオを拡大。お客様からのさ らなる要望に応えられる体制が整いました。イノベーショ ンと技術による高付加価値産業化への転換を掲げた国策 「タイランド4.0」のもと、今後のタイ、さらにはASEAN 地域のパッケージ市場におけるトップメーカーを目指す取 り組みについて、TITの松岡社長、ナムチップ取締役、ピー トGM(ゼネラルマネージャー)の3 名に聞きました。 市場環境と競争優位性 食品パッケージ市場におけるTITの強み 松岡 : 現在のタイの経済状況は、ASEAN 地域のなかで必ず しも良好とは言えません。ただ、そうしたなかでもタイは食 品加工の一大拠点として「 世界のキッチン」と称され、ここで 生産された食品加工品は世界中に輸出されています。アジ ア太平洋エリアにおける2026 年の食缶市場は、2020 年比 で約 40% アップが見込まれており、同じく食品パッケージ 関連市場も好調に推移、軟包装向けのリキッドインキやラミ ネート接着剤、食缶用の製缶塗料など、当社の製品分野も事 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ ■TIT・TECの代表的な取扱製品 ■TIT・TEC 売上高の推移 ( 現地通貨ベース:2021 年 =100) 粘着剤 リキッドインキ/ ラミネート接着剤 製缶塗料 TIT TEC 年平均成長率 4.0% 116 114 122 100 104 106 オフセットインキ プラスチック用着色剤 2021 2022 2023 2024 2025 2026( 年度 ) ( 計画 ) artienceグループ統合レポート2026 17 感性に響く価値の創造 特集 artienceグループの強み MYANMAR THAILAND VIETNAM PHILIPPINES 内面塗料 ( 保護機能 ) 外面塗料 ( 装飾機能 ) MALAYSIA ASEAN 域内各社の 家族的ネットワークが強み 金属板 プライマー( 下塗り) インキ層 SINGAPORE INDONESIA 業が拡大しています。 ピート: 私は現在 SCM を担当しておりますが、それまでは 長く営業を経験してきました。そのなかで感じたのは、当社 は設立以来、包装材料事業を中心に長い歴史があり、タイで は信頼度の高いブランドを確立できているということです。 ナムチップ:はい、私も同様に感じます。そもそもタイや ASEAN 市場では、日本の製品や技術は信頼できる“ジャパ ンブランド”として認知されており、その安心感こそが大き な強みだと思います。 ピート: 高度で安定した品質に加え、何より細やかなカスタ マーサービスを提供する、お客様に寄り添った姿勢が私たち のDNAとして継承され、強みとなっていると感じています。 ナムチップ:さらに、私たちの高度な製品を実現するための 製品設計能力に加え、ASEAN 諸国に事業を展開しながら、 各地域のグループ企業がサポートしあう家族的ネットワーク が、私たちの優位性を支えていると感じます。 M&Aによる事業補完とシナジー効果 ナムチップ: 2023 年にM&A で子会社化したTEC は、缶表 面に商品デザインを印刷しない「 無地缶 」の製缶塗料に特段の 強みがありました。無地缶はコストが低く、最終工程で紙ラ ベルを貼るので柔軟な商品展開が可能で、海外市場での需要 が高く、同社はこの分野で高い競争力を持っていました。一 方 TIT は、高機能・高付加価値の印刷缶に強みがあり、両社 が一緒になったことで互いの事業補完を実現、タイ市場にお けるシェアNo.1を確立しました。現在では印刷缶、無地缶 の両方に対応できる体制が整い、一番の競合であった相手と むしろ融合を図ることで、市場のカバレッジが一段と強化さ れています。 松岡 :その後の営業利益も着実に伸びており、シナジーの証 ■M&Aによる製缶塗料事業の拡大 TIT TIT+TEC TEC TOYO INK(THAILAND) M&Aによる新体制 Thai Eurocoat • 印刷缶用コーティングに強み • 高機能・高付加価値を志向 •トップレベルの樹脂合成技術 • 軟包装市場にも幅広く展開 • 融和的で新たなファミリー体制 • 製品バリエーション拡大 • 両社の技術が融合 • 市場カバレッジを大幅拡大 •ASEANからグローバルへ • 無地缶コーティングに強み • 製缶工程に精通した人材 • 優れた技術開発力 • 高い市場競争力 タイ市場における製缶塗料シェアNo.1を確立 18 artienceグループ統合レポート2026 TOYO INK(THAILAND)CO., LTD. 社長 松岡太一郎 TOYO INK(THAILAND)CO., LTD. 取締役 ( 塗料事業管掌 ) ナムチップ・ サバイウォン TOYO INK(THAILAND)CO., LTD. SCMゼネラルマネージャー プルックサポーン・ ジアマヌラット( ピート ) グ ル ー プ 概 要 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 と考えています。加えて、原材料調達や技術開発にも非常 に大きなメリットがあり、お客様が必要なものをワンストッ プで提案できるようになりました。これらさまざまなシナ ジー効果の根幹にあるのは、「 人のつながり」です。M&A に おける最重要課題の一つは、両社の社員をスムーズに合流に 導くことですが、私たちは配慮と敬意をもってTEC 社員と の融合に努めました。皆が気持ちよく一つの新しいファミ リーとなれたことにとても嬉しく感じています。これこそ グループの経営哲学 『 人間尊重の経営 』の顕れの一つだと思 います。加えて、グループのポリマー・塗加工関連事業を 統括するトーヨーケム( 株 ) 主催のグローバル会議では、こ のM&A で得られた新たなノウハウや製品情報の共有なども 図られており、ASEAN 地域はもちろん、グローバルのパッ ケージビジネスでのグループプレゼンス向上に貢献してい きたいと思います。 タイにおける価値創造ストーリー 松岡 : artience グループは、自らの価値創造として高収益 の実現に加え、戦略的重点事業群の創出、経営基盤の変革な どを通じて、心豊かな未来、持続可能な社会の実現、企業価 値の最大化を目指しています。TIT もまた、グループで成長 事業と位置付けているリキッドインキ、製缶塗料、ラミネー ト接着剤、粘着剤を擁しており、積極的な投資で各事業を強 化し持続的な成長を目指していきます。artience グループ は、ASEAN 域内の各社が協業し、適材適所の考えのもと各 社の優位性のある部分は域内で共有しつつ、グローバルな事 業成長を実現していく考えです。TITも自社の強みを活かし、 域内の事業成長に貢献していきたいと思います。 ナムチップ: 企業が生き残っていくためには、製品開発を続 け市場を先取りする新たな取り組みに挑戦していくことが必 要です。その手段としてM&A も含め、常に変わり続けてい くことが価値創造には欠かせません。研究開発、製品開発を 通じてお客様の課題を解決し、安全・品質・使いやすさを提 供することが、グループが掲げる「 感性に響く価値 」につなが ると考えています。 ピート:お客様とよい信頼関係を築き、さまざまなサービス を提供できることが私たちの強みです。ですが、さらにその 先に、単によい製品を作るという枠組みからもう一段進め て、どうしたらお客様にさらなる貢献ができるのか、幅広い ソリューションを提供できるのかを考え続け、模索し続ける ことが価値を生むのだと思います。 真摯で地道な努力をしっかり継承し 新たな価値創造へ 松岡 : TIT は今年 55 周年を迎えます。ここまで着実に成長 してこられたのは、歴代の駐在員と現地社員が手を取り合っ てお客様の課題に向き合い、しっかりと組織をつくってきた 結果です。今では本当の意味でのグローバル化を果たし、現 地社員が重責を担う強い会社となっています。先人が真摯 に、地道に努力を積み重ね、工夫してきたことを大切に受 け継ぎながらも、時代の変化に合わせて変えるべきところ は恐れずどんどん変えていく。新たな仲間と一緒に成長し、 ASEAN 地域のほかのグループ会社とも力を合わせてイノ ベーションに挑戦することで、artience グループの価値創 出に貢献していきます。 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ artienceグループ統合レポート2026 19 感性に響く価値の創造 特集 artienceグループの強み STRENGTHS 2 オープンイノベーション マテリアルに特化した オープンイノベーションハブ Incubation CANVAS TOKYO 新規事業の創出を命題とするインキュベーションセンターの開設から3 年。2025 年度にはグローバル共創拠点 「Incubation CANVAS TOKYO」の開設をはじめ、オープンイノベーションを軸とした取り組みが着実に進展して います。本特集では、次世代事業テーマ創出に向けた取り組みの進捗、またそれを支える組織・風土について、イ ンキュベーションセンターの活動を通じて報告します。 世界の素材産業を牽引する場づくり インキュベーションセンター 所長 髙橋隼人 2025 年 10 月に開設した「 Incubation CANVAS TOKYO」 ( 以下 ICT)は、私たちにとって大きな転機となりました。 ICT は、本社を置く東京・京橋エドグラン内のスペースを活 用し、日本初のマテリアル( 素材 ) 分野特化型イノベーション 拠点として整備したものです。素材産業に関わる多様な企業 や組織が集い、共創や交流を深めるハブとして運営すること で、artience グループのオープンイノベーションを支えて います。 もともと当社では、新規事業の創出にあたり、他社との共 創をいかに拡げオープンイノベーションを加速させていくの かが一つのテーマでした。私自身さまざまなマッチングピッ チにも参加してきましたが、素材・化学領域での出会いは決 して多くはなく、であれば自らその場づくりをできないかと 20 artienceグループ統合レポート2026 ●Incubation CANVAS TOKYOの特徴 ・国内唯一のマテリアル分野に特化したオープンイノベーション拠点 ・共創の機会を生むためのイベントやピッチを多数実施中 ・シリコンバレーのベンチャーキャピタルなど強力なパートナー連携 グ ル ー プ 概 要 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 考えたのが出発点です。 ICT のロゴには、白いキャンバスに多様な色が重なり合う イメージを込めました。「 日本の、東京の、あの場所に行けば、 マテリアル分野の新しい技術や情報、人が世界中から集まっ ている」と誰もが想起するような場づくりを実現し、世界の 素材産業をリードしていくことが大きな目標です。それが、 新たな事業創出につながる循環を起こし、当社の価値創造に も還元されていくと信じています。 会員・パートナーの方 々の声 マテリアルソリューションの 社会実装に不可欠な「 生の実証の場 」 BtoB 主体の素材メーカーにとって、提供価値の最終検証 には高い壁がありました。本拠点は、異業種のメーカーやス タートアップ、研究機関の声に日常的に触れられる貴重な 「 生の実証の場 」です。我 々の狙いは、ここを起点として、将 来的な共同研究や新たな連携の可能性を拡げていくことにあ ります。多様な支援プレイヤーが結集するこの環境で技術融 合を加速させ、次世代の社会課題 を解決する革新的なマテリアルソ リューションの社会実装に貢献し ていきたいと考えています。 会員企業 日本軽金属ホールディングス株式会社 執行役員マーケティング&インキュベーション 統括室長 林口貴志様 社内外の技術を組み合わせ 市場ニーズに応える ICT の本格稼働に先立ち、準備期間の1 年間はスペースを 無料開放し、約 300 件のイベントを通じて目指す方向性を 探ってきました。現在は素材・化学領域に関わる約 30 社が 「 会員 」として参画しています。素材・化学メーカーなどの事 業会社とスタートアップがほぼ半数ずつ、なかには日本に拠 点を置く海外企業も含まれ、製品発表や定期イベントの場と 素材化学業界のナレッジシェアリングの 取り組みを全面的に支援 Incubation CANVAS TOKYO は、日本の強みである素 材化学分野に世界の知見と技術を集める、これまでにないナ レッジシェアリングの場となっています。世界規模でナレッ ジを共有できるこのプラットフォームは、シリコンバレーを はじめ世界の最先端技術を日本企業やベンチャーにつなぐ 出会いを創出し、日本発の技術も世界へ拡げ、素材化学分 野の持続的な活性化を目指してい ます。我 々ペガサスはこの取り組 みを全面的に支援していきたいと 思っています。 パートナー企業 ペガサス・テック・ベンチャーズ 創業者兼 CEO アニスウッザマン様 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ artienceグループ統合レポート2026 21 感性に響く価値の創造 特集 artienceグループの強み しての活用が進んでいます。また、アカデミアやベンチャー キャピタル、イノベーション支援企業など約 25 社を「パート ナー」と位置付け、研究発表・人材育成・スタートアップソー シングなどのプログラムを継続的に実施いただいています。 今後、100~200 社へと会員数を拡大していく計画です。 ICT 開設を通じて、社内にも変化が生まれています。「 自 社の技術をどう使うか」という発想に加え、「 自社にない技術 を持った他社と何ができるか」という視点が育ち始めました。 スタートアップとの協業も、徐 々に具体的な検討へと動き出 しています。 現在は出会いの場としての機能強化を優先する段階です が、将来的にはパートナー企業との連携のもと、アクセラ レータープログラムなどを充実させ、社会実装に注力してい きます。社内外の知見や技術を結び付け、より効果的に市場 ニーズに応えていくことがICTの長期的な役割です。 挑戦する企業風土を高め 「 社会から憧れられる企業 」になる インキュベーションセンター発足から3 年が過ぎた今、 ICT 開設に留まらず、事業面でも具体的な成果が見えてきま した。次世代事業のテーマの一つである半導体用材料は、一 定の売上を立て、当センターを“ 卒業 ”し、全社プロジェクト へと移行しました。ライフサイエンス分野は引き続き育成段 階にありますが、バイオ創薬用材料は、中長期テーマとして ターゲットを絞り、着実に前進しています。また、2024 年 度に社内提案制度 「IPPO」でグランプリを受賞した「 省エネ推 進ソリューション」は、事業化により2025 年度には目標売 上を達成し、現在はスケール拡大を目指す段階です。 事業テーマ創出を支えるものとして、「IPPO」への応募数 も増加しています。大抵このような社内プログラムは、回を 重ねるごとに応募数が減るものだそうですが、2024 年度の 114 件から2025 年度は204 件へと大きく伸びました。当初 は、20 代から30 代の若手からの応募が多いのかと想定して いましたが、実際には、世代を問わず各年代から手が挙がり、 なかには50 代、60 代の社員からも応募があったのは嬉し い誤算でした。全社的に育ってきた挑戦する風土をさらに強 めていくため、2026 年度からはグループ人事部と連携し、 さまざまな階層の研修プログラムにもイノベーションマイン ドの醸成を組み込んでいます。 インキュベーションセンターという土壌で生まれた半導体 用材料のビジネスが、センターを卒業して事業部門に移管さ れたように、これからもこういう「 種 」をどんどん増やしてい きたいと思っています。社内提案の仕組みである「IPPO」か らもそうですし、ICT からもそうですし、いろいろな角度か ら種を増やしていくことができればいいな、と考えていま す。それが芽吹いて「 若木 」として事業部門に引き継がれた り、新たな子会社が設立されたりということにつながれば、 それこそがこのインキュベーションセンターの目標達成とい うことなのだと思っています。 オープンイノベーションは短期間で利益を生むものでは ありませんが、10 年先、20 年先も当社が持続的に成長し続 けるために不可欠な基礎体力となると確信しています。事 業部門が今日を支え、R&D 部門やインキュベーションセン ターが明日に備える。オープンイノベーションはこの「 明 日に備える」 活動の一部です。そうして今後もさまざまな チャレンジを重ね新たなビジネスを生み出すことで、私た ち artience グループは素材分野で世界をリードする「 社会 から憧れられる企業 」になることを目指します。社員一人ひ とりが「この会社で働けてよかった」と誇りを持てるように、 インキュベーションセンターは変革の起点であり続けます。 ICTオープニングセレモニーでの交流 22 artienceグループ統合レポート2026 STRENGTHS 3 容器包装以外 38.7% 紙類 10.0% その他 0.0% 金属類 3.4% 国内・家庭ごみの内訳 ( 容積比率 ) ガラス類 0.9% プラスチック類 47.0% グ ル ー プ 概 要 出典 : 環境省容器包装廃棄物の使用・排出実態調査の概要 ( 令和 6 年度 ) 独自のコア技術によるビジネス展開 プラスチックを取り巻く状況 ● 世界のプラスチック生産量は4 ~5 億トン/ 年 消費財メーカーが 直面する環境課題を グループ独自のコア技術で解決 ● プラスチックの最大用途は容器包装であり、使い捨て製品が多く製品寿命 が短いことから、廃棄されやすく、海洋ごみに占める割合も高い( 英エレン・ マッカーサー財団 ) ● 欧州では包装および包装廃棄物規則 (PPWR)が 2026 年 8 月から一部運用開 始。これにより欧州内では、2030 年までにすべての包装をリサイクル可能 にし、プラスチック包装には一定のリサイクル材含有率が求められる 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 消費財メーカーにとってプラスチック包材は不可欠である一方、リサイクルが困難という課題を長年抱えてきました。 特にフィルムパッケージは、高機能化の過程で異素材を複層化してきた結果、リサイクルの阻害要因となってきたのです。 artienceグループでは、消費財メーカーをはじめとするさまざまなステークホルダーと連携し、食品の包装などに用い られるフィルムパッケージの水平リサイクルを可能にする技術を開発。その背景について、東洋インキ( 株 )サスティナブ ルパッケージング部の宮川部長が語ります。 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ 市場環境 社会課題となっているプラスチックごみ 近年、プラスチックごみが引き起こすさまざまな問題に対 し、地球規模で危機感が高まっています。世界全体で年間 4 ~5 億トン生産されるプラスチックのうち、1,100 万トンが 海洋に流出しているといわれています。 サーキュラーエコノミーで先行する欧州では、全包装のリ サイクル可能化やプラスチック包装の削減などを定めた「 包 装および包装廃棄物規則 」(PPWR)が 2026 年 8 月に運用開 始。日本でも製品の設計・製造・リサイクルまでを一貫強化 する「 改正資源有効利用促進法 」が2026 年 4 月に施行され、 プラスチックリサイクルの世界市場が今後さらに拡大してい くことは間違いありません。だからこそ、世界が必要とする リサイクル技術の開発を先行して進めていくことは、中長期 的な企業価値の向上に資すると考えます。 東洋インキ株式会社 サスティナブルパッケージング部 部長 宮川匠 artienceグループ統合レポート2026 23 感性に響く価値の創造 特集 artienceグループの強み 競争優位性 使用済みプラスチック包装のリサイクル 私たちartience グループでは、2019 年頃からグループ 会社の垣根を越えた全社プロジェクトとして使用済みプラス チック包装から再生プラスチックを回収するための剥離・脱 墨リサイクル技術の開発に取り組んできました。 食品や医薬品などに用いられる「 軟包装 」と呼ばれるプラス チック製のフィルムパッケージは、長年の研究開発の積み重 ねによって徐 々に高機能化が進んできました。異素材のフィ ルムやアルミを積み重ねることで、鮮度の維持や長期保存な ど用途ごとに異なる性能が実現されてきたのです。 一方、こうした積層構成のパッケージは、層を貼り合わせ る接着剤やパッケージ印刷に用いるインキをプラスチックか ら除去するのが難しく、リサイクルしづらいという課題があ ります。また、せっかくプラスチックを回収・再生しても、残 留インキによる着色など品質に課題が残るため用途が限られ、 再生プラスチックを同じ種類のパッケージの原材料として使 用する「 水平リサイクル」は難しいと考えられてきたのです。 独自技術の開発から製品化に向けて そのようななか、当社グループでは樹脂合成や色材合成な ど、グループ会社が持つ多様な分野の先端技術を組み合わ せ、使用済みパッケージから接着剤やインキを除去すること で純度の高いプラスチックを回収できる高度な剥離・脱墨技 術を独自に開発しました。これによりフィルムパッケージの ブランドオーナーの声 ライオン株式会社 ライオンは、環境対応の一環として、洗剤・柔軟剤などの容器包装をボ トルからつめかえパウチへ転換することで、プラスチック使用量を大幅に 削減してきました。しかし、つめかえパウチは、容器としての性能を担保 するためにさまざまな素材のプラスチックフィルムが強固に貼り合わされ ており、リサイクルは容易ではありませんでした。 転機となったのが、東洋インキ様の剥離・脱墨技術との出会いです。こ の技術を活用させていただき、当社は住居用洗剤 「ルックプラスバスタブ クレンジング」でリサイクル可能なパウチを2024 年に上市しました。本 2025 日本パッケージングコンテスト表彰式の様子 パッケージ開発担当左から畠中さん、花田さん、佐藤さん 製品は環境貢献への期待度が評価され、国内外でさまざまな賞を受賞して います。さらに2026 年、同製品の生産端材を剥離して、ポリエチレンを選択的に再生することで、おしゃれ着用洗剤 「アクロン」のつめかえパウチに活用するという循環型スキームを実現しました。 当社は引き続き、本技術を活用したプラスチックリサイクルの拡大に向け、東洋インキ様をはじめとするさまざま なステークホルダー様との連携を加速してまいります。 ■ 包装端材の水平リサイクルフロー ペレット つめかえパウチ ( 浴槽用洗剤 ) 製品になり お客様のもとへ つめかえパウチ ( 衣服用洗剤 ) ポリエチレン フィルム (リサイクル対象 ) ラミネートフィルム 生産端材 ( 切れ端など) ※ 従来は焼却処分 破砕 剥離 ~ 分別 表フィルム層 (ナイロン、PETなど) 24 artienceグループ統合レポート2026 「 高機能性 」と「リサイクルのしやすさ」の両立が可能になった のです。 社会実装に向けては、長年の包装材料ビジネスで培ってき た社外との関係性に加え、実証実験ができる大型のラボプラ ントを自社で保有していることがartience の強みの一つで すが、こうしたサーキュラーエコノミーの構築は個社では成 し遂げられず、動静脈産業を跨ぐスキームが必要です。その なかで、どうしたらartience の存在感を高められるかも意 識しつつ、協創拡大に取り組んできました。 この技術で再生されたプラスチックが品質・強度・コスト などあらゆる面で実用に足るものになるよう、複数のブラン ドオーナーや包材メーカーの方 々にご協力いただき、検証と 改良を重ねてきました。また、高い生産性と効率のもとで運 用できる生産設備についても、複数の機械メーカーと緊密に 連携して共同開発を行いました。 こうした取り組みに積極的にご参画いただいているブラン ドオーナーの一つ、ライオン株式会社との共同開発がいち早 く結実。当社技術によって高品質に再生されたプラスチック を用いた同社の洗剤つめかえパウチの製品化が決定しまし た。現在は本格的な事業化に向けての検証を進めています (2026 年 5 月時点 )。 フィルムパッケージにおける「 水平リサイクル」が可能に なったことは、プラスチックのリサイクルスキーム拡大に向 けた大きな一歩です。今後、この剥離・脱墨技術をさらに多 くのステークホルダーと連携しながら広く展開することで、 この流れを後押ししていきたいと考えています。 ■ 剥離・脱墨技術が目指す プラスチック包装の資源循環 長期のありたい姿 使用済みプラスチック包装はもはや「ゴミ」ではない 最新技術の粋を集めたといわれるプラスチック包装です が、一方で「ゴミのもと」という悪いイメージがつきまとって います。私自身、グラビアインキ営業の新人時代、お客様か ら『 自分たちが作っているものはいずれゴミになる』と言われ て衝撃を受けました。それでも私は、胸を張って仕事をした い、パッケージ全体の未来を考えていきたいと思い「 包装専 士 ※ 」の資格を取得。資格者が集まる委員会などに参画して、 10 年後、20 年後のパッケージのあるべき姿といった未来に ついて皆で考えています。 改めてプラスチック産業に携わる企業人として、プラス チックリサイクルの質をもっと高めていきたい、『 使用済み プラスチック包装はゴミではなく、サーキュラーエコノミー を支える中核的な資源だ』という新たな価値を創出し、社会 全体のパラダイムシフトを促したいと思っています。そのた めには、このスキームに関わる幅広い業界の垣根を越え、と きには競合とも力を合わせることで「 協創の輪 」を拡げていく つもりです。それに並行して、今回構築したスキームや考え 方をartience グループ全体の技術開発・事業開発のコンセ プトとして浸透させていきたい。サーキュラーエコノミーは 今後の「ものづくり」を大きく変革するテーマであり、私たち artience グループが今後提供すべき「 価値 」であると確信し ています。 ※ 包装専士 : 公益社団法人日本包装技術協会が定める民間資格で、日本最高レベルの包装 技術のエキスパートを認定しています。 剥離・脱墨可能な包装・成形品を生産 → 使用 グ ル ー プ 概 要 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ 脱墨用コーティング剤 剥離用ラミネート接着剤 コンバーター ( 印刷・加工会社 ) ブランドオーナー リテーラー( 小売 ) リサイクル志向の 消費者による選択 ユーザー artienceグループが 目指すリサイクル = 高品質なリサイクル材 リサイクラー 現状のリサイクル = 色がついたリサイクル材 剥離・脱墨プロセス artienceグループ統合レポート2026 25 感性に響く価値の創造 独自のコア技術の応用・進化による価値提供 artience グループは、100 年以上にわたる製品開発・生産で培ってきた独自のコア技術をテクノロジープラット フォームとして応用・進化させ、多様な製品を生み出しています。これらの製品によって人びとの感性に響く価値、 人びとの心を動かす価値を創りだし、心豊かな社会の実現に貢献します。 独自のコア技術 基盤となる製品 低分子・色材 設計技術 ポリマー 設計技術 導電接着シート FPC 用 世界シェア No.1 カラーレジスト 国内・台湾シェア No.1 分子設計・合成技術により目的の 機能に応じた独自素材を創り出し 顔料 樹脂 ます。発色性や光学特性を制御し た色材や、接着性や電気特性を制 御したポリマーが、センサー材料 や電子デバイス材料などに活用さ れています。 分散技術 微細化・粒径制御 フィラー性状の コントロール 色材の形状・表面状態を制御する 分散技術により、フィラーが持つ 優れた機能を最大限引き出しま す。印刷インキやディスプレイ材 料、リチウムイオン電池用材料な どに活用されています。 配合 低 分 子 ・ 色 材 設 計 × ポ リ マ ー 設 計 × 分 散 × 塗 加 工 粘着剤 顔料・顔料分散体 プラスチック用着色剤 ヘルスケア用粘着剤 コア素材 コア素材 ペットボトルキャップ用 国内シェア No.1 スポーツテープ用 中国シェア No.1 シート・フィルム状に 加工する塗加工技術 によって、ニーズに合 わせた機能を持つ製品 を提供します。電磁波 シールドフィルムやセ ンサー部材などに活用 されています。 塗加工技術 製缶塗料 ラミネート接着剤 タイ・国内シェア No.1 包装パッケージ用 国内シェア No.1 包装パッケージ用 解析・MI(マテリアルズ・インフォマティクス) 印刷インキ 国内シェア No.1 26 artienceグループ統合レポート2026 応用・進化させた製品 戦略的重点事業と提供価値 グ ル ー プ 概 要 低誘電シート・樹脂 Beyond 5G・IoT 安定した高速・大容量通信 センサー レジスト 光学用 粘着剤 世界シェア No.2 ディスプレイ偏光板固定用 世界シェア No.2 による快適なコミュニケー ションを実現 光制御・センシング 自動運転の制御や近赤外線 カメラなどに使用されるセ ンサー用材料で安心・安全 な生活を実現 感 性 に 響 く 価 値 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 近赤外線吸収色素 ブルーライトカット材 紫外線カット材 リチウムイオン電池用材料 クリーンエネルギー ソーラーパネルやEV 向けリ チウムイオン電池などに使 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 用される機能性材料で再生 可能エネルギーの安定利用、 機能性マスターバッチ 経皮吸収製剤 生体適合樹脂 低炭素社会を実現 メディカル ポリマー技術を応用した経 皮吸収製剤やバイオ技術で コ ー ポ レ ー ト デ ー タ 健やかな生活を実現 環境対応製品 LED-UV 硬化型インキ 世界シェア No.1 ラミネート包装用 水性インキ 環境調和型パッケージ プラスチックリサイクル 非石化系原材料の活用やプラスチック資源循環 システムの構築による環境調和型パッケージで 循環型社会を実現 国内シェア No.1 バイオマスインキ 国内シェア No.1 ※シェアは当社調べ artienceグループ統合レポート2026 27 感性に響く価値の創造 価値創造モデル artience グループは、企業と社会の持続的成長を目指して、事業活動によって生み出される製品・サービスを通じ た価値提供に努めています。長い歴史のなかで培ってきた独自のコア技術、共創を志向するオープンイノベーション の風土、そしてグループ売上高・営業利益の過半が海外というグローバルビジネス展開。これら当社グループの強み を活かすビジネスモデルを構築することで、感性に響く価値を創りだしています。 INPUT PROCESS 資本 = 価値創造の源泉 事業セグメント ▶P.5 財務資本 • 総資産・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 462,600 百万円 • 自己資本・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 266,021 百万円 • 成長領域への投資額・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 10,189 百万円 人的資本 • 連結社員数・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 7,880 名 ( 国内 2,962 名、海外 4,918 名 ) • 女性管理職比率・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 6.2% ( 国内・2026 年 1 月時点 ) • 海外現地採用社員の管理職数・・・・・・・・ 594 名 ( 2026 年 3 月末時点 ) • エンゲージメントスコア※1 ・・・・・・・・・・・・・ 83 製造資本 • 生産拠点・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・国内 12 拠点、海外 28 拠点 • 設備投資額・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 16,372 百万円 • 海外生産比率・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 61.5%( 数量ベース) 色材・機能材関連事業 ポリマー・塗加工関連事業 パッケージ関連事業 印刷・情報関連事業 強みを活かすビジネスモデル ▶P.48 ▶P.50 ▶P.52 ▶P.54 知的資本 •R&D・技術部門社員数・・・・・・・・・・・・・・・ 824 名 ( 国内・2026 年 4 月時点 ) • 研究開発費・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 10,159 百万円 • 特許保有件数・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・国内 2,453 件 海外 1,014 件 社会・関係資本 • 主要サプライヤー・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 495 社 ( 国内 ) • インキュベーションセンター活動量・・・・・・開催イベント125 回 • 株主・投資家との対話・・・・・・・・・・・・・・・・ IR・SRミーティングなど 自然資本 のべ約 120 回実施 •GHG(Scope1+2) 排出量・・・・・・・・・・・・ 145,525t-CO2 • エネルギー使用量・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 69,526kL〔 原油換算 〕 • 原材料 ( 石化系・非石化系 )・・・・・・・・・・・・・ 125,022t オープン イノベーション ▶P.20 独自のコア技術による ビジネス展開 ▶P.23 アートと サイエンスの 化学反応で 心動かす価値を 追求する 成長地域への グローバル展開 ▶P.17 ※1 国内および一部海外・社員向け調査での「 持続可能なエンゲージメント」スコア ※ 数字は特記のない限り2025 年 12 月 31 日時点。 コミュニケーション 価値提供 中期経営計画 artience2027 グループマテリアリティ2025-2030 artienceグループ理念体系 ▶P.36 ▶P.32 ▶P.2 マーケット、生活者、ステークホルダー 28 artienceグループ統合レポート2026 OUTPUT 戦略的重点事業の 製品・サービス モビリティ・バッテリー用材料 •EV 向けLiB 電極用材料 •EV 向けLiBパウチ用ラミネート接着剤など ▶P.36 ディスプレイ・先端エレクトロニクス用材料 •カラーフィルタ用材料 • 半導体関連材料 環境・バイオ・エネルギー( 次世代製品 ) • 医療・創薬研究用機能性材料 • 次世代電池用機能性材料 • 遮熱・CCUS 用機能性材料など OUTCOME 感動驚き喜び 興奮期待心地よさ 美しさ嬉しさ快適 安心感心元気 情熱 感 性 に 響 く 価 値 共感 好奇心 グ ル ー プ 概 要 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 高収益既存事業の 製品・サービス 包装関連材料 ▶P.36 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ •リキッドインキ、接着剤、UV 硬化型インキなど サステナビリティ貢献製品 •BPA-NI(ビスフェノールA 非含有 ) 塗料 • 脱墨用コーティング剤、剥離用ラミネート接着剤 • スポーツテープ向けヘルスケア粘着剤など 環境価値 環境と共存する 社会の実現 生活価値 快適・健やか・ 安全な社会の実現 artienceグループ統合レポート2026 29 感性に響く価値の創造 2050 年を見据えた artienceグループの価値創造 artience グループは現在、2030 年度を目標年度とする 経営計画 artience2027/2030“GROWTH”に取り組んで います。これは、2024 年 1 月に実施した社名変更・理念再 構築を通じてグループ内外に表明した変革のグランドデザイ ンであり、そのなかで3カ年の中期経営計画 artience2027 (2024~2026 年度 )を遂行しています。 一方、近年の気候変動をはじめ、カーボンニュートラル、 資源循環、人権と多様性、SDGs の取り組みなどに関するグ ローバルの動向、およびさまざまな社会課題解決の要請が 企業に向けられている状況に対応すべく、当社グループの サステナビリティ活動の実践的な長期目標として策定した 「サステナビリティビジョンasv2050/2030」で方向性を示 すとともに、サステナビリティに関する重要課題を選定し、 具体的な定性・定量目標を定めた「グループマテリアリティ 2025-2030」を運用しています。 目まぐるしく変化する社会環境のなかで、新たな時代に 貢献し2050 年に向かってさらなる成長を遂げるため、世界 の人びとに先端の技術で先駆の価値を届ける会社へと変革 し、グループ一丸となって「 感性に響く価値を創りだす」こと で、心豊かな未来の実現を目指します。 経営計画 artience2027/2030“GROWTH” artience2027/2030“GROWTH”は、「 成長 」を核となる コンセプトとした当社グループの総合的な経営計画です。「 心 豊かな未来 」「 持続可能な社会 」「 企業価値最大化 」を目指す姿 に掲げ、2030 年度までに変革を達成するために解決すべき 3つの重要な経営課題を定義しています。 重要な経営課題 基本的な考え方 目指す姿 事業 ポートフォリオの 変革 創業以来当社グループの主業は印刷インキであったが、時代とともに社 会が必要とする「 価値 」は変容する。事業ポートフォリオを根本から見直 し、強みを活かした新たな価値を提供できる事業を打ち立てることで、 社会の要請に応える。 心豊かな 未来の実現 資本効率と キャッシュフローの 最大化 企業基盤構築と サステナビリティ 経営実践 現在の当社のPBR は極めて低いレベルであり、営利企業として深刻な事 態であると認識している。事業ごとに収益力を高める施策を講じること で、資本効率向上とキャッシュフロー最大化を図り、最終的な利益成長、 PBR 改善につなげる。 上記 2 課題の事業的・財務的な変革を支え、持続的成長を実現する企業 基盤を構築する。企業の社会的責任を果たし、さまざまなESG 課題を長 期的な企業価値向上に資する機会やビジネスチャンスと捉えるサステナ ビリティ経営に取り組む。 持続可能な 社会の実現 企業価値の 最大化 ■“GROWTH” 期間における業績目標 中期経営計画 artience2027 期間 2023 年度 ( 実績 ) 2024 年度 ( 実績 ) 2025 年度 ( 実績 ) 2026 年度 ( 計画 ) 2029 年度 ( 目標 ) 連結売上高 322,122 百万円 351,064 百万円 349,979 百万円 360,000 百万円 500,000 百万円 連結営業利益 13,372 百万円 20,414 百万円 20,765 百万円 23,000 百万円 - 営業利益率 4.2% 5.8% 5.9% 6.4% - ROE 4.2% 7.3% 3.9% 8.0% 10.0% 以上 30 artienceグループ統合レポート2026 サステナビリティビジョンasv2050/2030 当社グループは、中長期的な視点でサステナビリティ経営 を進めていくための方向性を示すものとして、サステナビリ ティビジョンasv2050/2030を2022 年 1 月に策定しました。 これをより具体的に経営計画と連動させるべく、これまで のグループマテリアリティ「5 つの重要課題 」をゼロベース で見直し、2025 年 2 月に「グループマテリアリティ2025- 2030」を策定、同時に asv2050/2030もグループ内への浸 透性と経営計画との連動性を高めるよう改定しました。 グ ル ー プ 概 要 ■サステナビリティビジョンasv2050/2030 asv2030 2050 年へのマイルストーンでの中間目標 SDGs 達成に向けた企業としての貢献を推進 1. 持続可能な社会を実現させる製品・サービスの提供 ◦ サステナビリティ貢献製品売上高比率 :80% ◦ライフサイクル視点でCO 2 排出量削減に貢献できる製品ラインナップの拡大 2. モノづくりでの環境負荷低減 ◦Scope1+2 排出量 (グローバル):26% 削減 ( 2020 年度比 ) =CO 2 排出量 : 国内 35% 削減 (2020 年度比 ) 海外 35% 削減 (2030 年度 BAU 比 ) ◦ 生産拠点での水使用量の削減と水資源保護を推進 ◦グループ全体でのゼロエミッション達成と省資源化、資源リサイクルを推進 ◦ 有害化学物質排出量 (グローバル):30% 削減 ( 2020 年度比 ) 3. 信頼される企業基盤の構築 ◦ 人権・労働・環境に配慮した責任ある原材料調達を実現 ◦ 人権と多様性を尊重する職場環境を実現 ◦ 成長につながる人材育成と安心・安全に働ける職場環境を推進し、社員エン ゲージメントを向上 ◦ 絶え間ない改革でステークホルダーの期待に応えるガバナンスを構築 ◦パートナーシップ構築や地域・自然との共生により価値共創を実現 asv2050 2050 年のあるべき姿に至る方向性 カーボンニュートラル達成など ◦ すべての製品をサステナビリティ貢献製品に ◦バリューチェーン全体の脱炭素化に貢献 ◦ 生産活動でのカーボンニュートラル達成、企業活動全体で もGHG 排出量を最小化 ◦ 生産活動での持続可能な水利用を実現 ◦ 廃棄物の発生を最小化するとともに再資源化を最大化 ◦ 生産活動で有害化学物質を排出しない化学メーカーに ◦サステナビリティ視点でサプライチェーン、人権と多様性、 人材マネジメント、地域の自然やコミュニティとのつなが り、ガバナンスを継続的に改革・変革 2050 年の あるべき姿 提供する 全製品・サービスが サステナビリティに 貢献している モノづくりにおける 環境負荷が 最小化されている 社会の 持続可能性向上に 寄与できる 企業になっている 2024 2025 2026 2027 2030 2050 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ 経営計画 artience2027/2030 “GROWTH” サステナビリティビジョン asv2030 中期経営計画 artience2027 artience2030 (2024~2026 年度 ) (2027~2029 年度 ) サステナビリティビジョンasv2030 (2022~2030 年 ) asv2050 (~2050 年 ) グループマテリアリティ2025-2030 (2025~2030 年度 ) artienceグループ統合レポート2026 31 感性に響く価値の創造 グループマテリアリティ 2025-2030 マテリアリティ実践を通じた 経営価値の創造 新マテリアリティ運用初年度を振り返って 当社グループは、サステナビリティを経営と連動する基 盤として位置付けています。この考えに基づき、経営計画 artience2027/2030“GROWTH”の期間において、私たち の本分である「 事業を通じて価値を創造し、お客様に提供す ること」と「サステナビリティ活動を通じて価値を創造し、社 会の持続可能性向上に貢献すること」が一体となった「 経営価 値の創造 」を推進すべく、2025 年 2 月にマテリアリティを 再定義しました。また現在、ESG に対していろいろと逆風 が見受けられますが、当社グループとしては、これまで整理 してきたマテリアリティの方向性を大きく変更する考えはな く、社会のニーズを的確に把握しその精度を高め成長戦略と 結び付けることで、実効性の高いサステナビリティとしてい きたいと考えています。加えて、マテリアリティは一度定め て終わりというものではなく、事業の進捗や環境変化を踏ま え、社会からの要求水準が年 々 高まるなかで、継続的に見直 し、検証しながら進めていくものだと考えています。市場か らの要求として特に大きいのが、EV 関連をはじめとする事 業構造の変化に対するステークホルダーからの確認です。サ ステナビリティは、事業と一体であるため、事業構造に変化 があれば、サステナビリティの取り組みも変化していくのは 自然なことだと捉えています。 新マテリアリティ運用の初年度である2025 年度、「 製品・ サービスを通じて『 感性に響く価値 』を提供し将来の持続可 能性に貢献する」というテーマにおいて、サステナビリティ 観点はメーカーとして生き残るうえでの必須条件になって きていると痛感しました。戦略的重点事業群をメインに、 サステナビリティ貢献製品のラインナップ拡充や、売上増 大をマテリアリティの目標に掲げており、投資判断におい てもこの点の見極めは優先事項になっています。そういっ た意味でも、マテリアリティを見直したことで、サステナ ビリティと経営の一体化がより進んだ1 年だったと認識し ています。 マテリアリティ推進を通じた 「 感性に響く価値 」 創出を目指す 私は、マテリアリティの実践にあたって、サステナビリ ティと経営は不可分であるということを常に確認しながら、 意思決定に取り組む必要があると考えています。正式なサス テナビリティ担当としては着任したばかりですが、これまで 取締役 品質保証・生産・環境、 サステナビリティ、購買、 物流担当 中嶋由元 も製造所での事業運営を通じてサステナビリティに関わって きました。営業・市場対応の経験を通じて、お客様や経営者 との対話のなかから、市場がどのようなサステナビリティを 求めているのかを体感してきています。投資判断においても ESG への影響評価は必須となっており、事業戦略との整合 性を確認し、意思決定のプロセスにしっかりと組み込んでい かなければなりません。当社では多くの製品分野でサステナ ビリティに関する取り組みを行っていますが、その表現や発 信は十分ではなく、どのようにわかりやすく伝えるかについ ては、さらなる工夫が必要だと考えています。現在、マテリ アリティの進捗確認とフィードバックを進めているところで すが、戦略に即してリスク/ 機会を見極め、次の中期経営計 画にどのように統合させていくかが課題だと考えています。 経営判断において常にサステナビリティの視点を持つこ とは、サステナビリティ担当役員としての私の責務であり、 この視点をどのように定義していくかが重要な課題です。 さらに、Brand Promise に掲げる「 感性に響く価値の創 出 」においても、こだわりたいのはものづくりの現場マイン ドを持った人材です。マテリアリティの実践を通じて、経 営の意思決定とともに現場の意思決定の精度を上げ、その 過程でサステナビリティ視点と経営視点を併せ持つ現場人 材の育成を進めることで、経営価値に直結する組織づくり につなげたいと考えています。 社名であるart と science の融合という独自の強みを発 揮していくことが私たちの価値そのものであり、「 感性に響 く価値の創造 」を通じて社会課題の解決に貢献できるのだ と考えます。 32 artienceグループ統合レポート2026 策定プロセス 社内ワークショップで各課題候 補の重要性・優先順位・影響度 などについて議論。社外有識者 ヒアリングで意見聴取 策定チームで検討を重ね、15 の 重要課題を特定。非財務戦略の コンパスとするasv2050/2030 との連動性も確保 年次での進捗確認とレビューを 実施。次期中期経営計画検討と 並行して見直すことで経営計画 との連動性を維持 グ ル ー プ 概 要 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP4 STEP 5 STEP6 課題の 抽出と整理 社内外ステーク ホルダーへの ヒアリング 主要 ESG 投資指標や国際規範、 SDGs などから社会・環境課題 を抽出。分類整理して39 課題の ショートリストを作成 各課題の 重要課題の 分析と考察特定 課題解決による当社と社会・環 境への相互影響をリスク/ 機会 の両面で分析。運用期間内での 重要度マトリックスを作成 KPI/ 目標の 設定 各課題について関係部門と協議 し、中期経営計画と連動するKPI および目標を設定。グループ経営 会議と取締役会で承認 レビューと 改定 感 性 に 響 く 価 値 の 創 造 重要度マトリックス(ショートリスト39 課題の分析 ) 国際的な非財務情報開示の枠組み、主要なESG 投資指標 の評価項目、SDGs、RBA 行動規範などから抽出した課題項 目の候補を39 課題に分類・整理してショートリストを作成 し、各課題候補を2030 年を見据えた社会・環境にとっての 重要度 ( 社会・市民・自然環境にとっての関心、深刻度、緊 ( 当 社 グ ル ー プ の 取 り 組 み が 社 会 ・ 環 境 に 及 ぼ す 影 響 ) 高 社 会 ・ 環 境 に と っ て の 影 響 度 ● 水管理 ● 雇用、処遇と機会の公平 ● キャリアマネジメントと教育 ● サプライヤーのCSR 評価 ● 人権尊重 ● 腐敗防止 ● 汚染防止 ( 大気・水・土壌 ) ● 廃棄物管理 ● コミュニティへの参画 ● リスクマネジメントの強化 ● 結社の自由と団体交渉 ● 政治的エンゲージメント ● パートナーシップ活性化 ● 生物多様性損失の影響評価 ● 生物多様性・生息地回復 ● 反競争的行為 ● 税の透明性 ● エネルギー管理 ● 苦情処理制度 ● コンプライアンスの徹底 急性などを4 段階で区分 )と、当社グループにとっての重要 度 (ワークショップ参加者 ( 主要部門長 )の意見や関心、事業 との関連性、市場からの要求度、artience らしさの醸成に 対する影響度などを4 段階で区分 )で評価し、マトリックス 化することで、重要課題の特定につなげました。 ● 気候変動緩和 ● 持続可能なサプライチェーン ● 化学物質管理 ● 持続可能な資源の使用 ● 再生可能エネルギーの拡大 ● サーキュラーエコノミー ● 品質保証 ● マーケティングコミュニケーション ● 災害リスクの軽減 ● 情報セキュリティ ● DE&I ● 労働安全、健康経営 ● ガバナンス体制の強化 ● 気候変動適応 ● 製品・サービス ● 人的資本価値の最大化 ● 社員エンゲージメント向上 ● DX 推進 ● 共創を生む企業文化づくり 価 値 創 造 を 支 え る 基 盤 コ ー ポ レ ー ト デ ー タ 低 ~ 中 低 ~ 中 当社グループにとっての重要度 ( 社会・環境課題が当社グループの企業価値に及ぼす影響 ) 高 ※マテリアリティに採用した課題を太字で表示しています。 WEB 15 の重要課題それぞれの特定理由については、当社ウェブサイトの「サステナビリティ> artience グループのサステナビリティ>グループマテリアリティ2025-2030」を ご覧ください。また、目標達成を主管する担当部門については、当社の「 第 188 期有価証券報告書 」P.20 ~21 をご覧ください。 https://www.artiencegroup.com/ja/corporate/sustainability/strategy/materiality/ https://ssl4.eir-parts.net/doc/4634/yuho_pdf/S100XRLA/00.pdf artienceグループ統合レポート2026 33 感性に響く価値の創造 グループマテリアリティ2025-2030 グループマテリアリティ2025-2030 (2025 年度進捗状況 ) テーマ( 課題の分野 ) アクション( 課題の実行項目 ) KPI/ 目標値 ( 2030 年度 )または施策 ( 定性目標 ) 1. 製品・サービスを通じた「 感性に響く価値 」の提供 1-1 製品・サービス ● 戦略的重点事業群をメインに、サス テナビリティ貢献製品の売上増大を 図る ● 戦略的重点事業群の営業利益比率 ( 連結 ):40% 以上 ● サステナビリティ貢献製品売上高比率 :80% ● サステナビリティ貢献製品 ( 環境価値製品、生活価値製品 )のラインナップ拡充 1-2 脱炭素 ● バリューチェーン全体でのGHG 排 出削減、脱炭素化を推進する ● Scope4(サプライチェーン川下でのGHG 排出削減貢献量 )の算定の着手と推進 ● 国際ルールに基づく自社 CFP 算定体制の構築および特定製品分野への適用完了 ● Scope3 排出量削減を目的としたサプライヤーエンゲージメントの強化 2. モノづくりでの環境負荷低減 2-1 気候変動 ● 全方位的なGHG 排出量削減に取り 組み、気候変動抑制に貢献する ● Scope1+2 排出量 (グローバル):2020 年度比 26% 削減 [CO2 排出量として、国内 2020 年度比 35% 削減、海外 2030 年度 BAU 比 35% 削減 ] ● Scope3 排出量削減の取り組み推進 2-2 水管理 ● 生産拠点での水利用を改善し、自然 環境と生活環境の保全に貢献する ● 水リスク地域 ( 渇水・洪水・浄水不足 )に所在する拠点での水資源保護活動の推進 ● 水リサイクルの活動推進とリサイクル率の算定 2-3 廃棄物 資源循環 2-4 汚染防止 化学物質 ● 生産拠点やオフィスの廃棄物等を削 減し、バリューチェーンにおける資 源循環を推進する ● 大気・水・土壌の汚染防止を徹底し、 環境汚染ゼロの生産活動を目指す ● 3R 推進によるゼロエミッションを達成 :グループ拠点におけるトータルの廃棄物最終処分率 1% 以下 ● プラスチック資源循環、プラスチック廃棄物削減の取り組み推進 ● 有害化学物質排出量 (グローバル):2020 年度比 30% 削減 ● 汚染防止関連の法令違反件数 :0 件継続 3. 人的資本を重視する経営 3-1 SCM ● 責任ある原材料調達を実現するサプ ライチェーンを構築する ● CSR 調達率 :80%(カバレッジ 70%) ● ガイドライン同意率 :85%(カバレッジ 70%) ● 物流、原材料取引、業務委託におけるサステナブルサプライチェーン | |||
| 07/01 | 17:45 | 475A | ギミック |
| 「第23期定時株主総会招集ご通知」の一部訂正について 株主総会招集通知 / 株主総会資料 | |||
| せていただきます。 訂正箇所には下線を付しております。 【 訂正箇所及び訂正内容 】 1 3. 会社役員の状況 (1) 取締役及び監査役の状況 訂正箇所には下線を付して表示するとともに、訂正前及び訂正後の内容を記載しております。 ページ番号 11 取締役佐川恵一の担当及び重要な兼職の状況 記 訂正前 訂正後 ( 株 ) 電通グループ社外取締役・指名委員長・監査委員 ( 株 ) 電通グループ社外取締役・監査委員 2 株主総会参考書類第 1 号議案取締役 5 名選任の件 訂正箇所には下線を付して表示するとともに、訂正前及び訂正後の内容を記載しております。 ページ番号 24 候補者番号 4 佐川恵一の略歴、地位、及び担当 ( 重要な兼職の状況 ) 訂正前 訂正後 株式会社電通グループ社外取締役・指名委員長・監査委員 株式会社電通グループ社外取締役・監査委員 以上 | |||
| 07/01 | 17:43 | 2907 | あじかん |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| を尊重し、当該議案が当社グループとの 関係・取引に悪影響を及ぼすと考えられる場合、または株主共同の利益を損なう恐れがあると考えられる場合などを考慮したうえで、適切に行使 いたします。 【 原則 1-7】( 関連当事者間の取引 ) 当社は、法令等に定める関連当事者間取引を行う場合には、取締役会の決議事項としております。 また、当社役員による関連当事者間取引を把握するために、関連当事者間取引の有無について、毎年、役員各 々に確認しております。 なお、法令等に定める関連当事者間の取引を行う場合には、取締役会において社外取締役からの意見を求め審議したうえで承認を得ることとし、 関連当事者間の取引が発生 | |||
| 07/01 | 17:39 | 8139 | ナガホリ |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| す。 今後も、業務執行取締役による取締役会への報告等を通じて計画の進捗状況を確認し、実効的な監督を行ってまいります。 【 原則 4-10 任意の仕組みの活用 】-【 補充原則 4-10-1】 当社の取締役会の規模・構成を踏まえ、指名・報酬委員会は設置しておりませんが、取締役候補者を選任するにあたり、多様性や経験、スキル等 について、代表取締役が取締役会や監査役と意見交換を行った上で候補者案を作成し、取締役会に付議しております。取締役会では、独立社外 取締役の意見を引続き尊重した上で審議しております。また、報酬については、株主総会で認められた報酬額の枠内で、独立社外取締役の意見 を尊重した上で | |||
| 07/01 | 17:32 | 6947 | 図研 |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| こと、主体的な情報発信が実効的なコーポレートガバナンスの実現において重要であると認識し、以下の 事項に取り組んでおります。 (ⅰ) 当社は、企業理念及び中期経営計画を当社ウェブサイトに掲載しております。 (ⅱ) 当社は、コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方をコーポレートガバナンス報告書及び有価証券報告書に記載しております。 (ⅲ) 当社の取締役報酬は固定報酬と業績連動報酬の合計額からなっております( 社外取締役は固定報酬のみ)。その決定過程については、取締 役会の監督の下、固定報酬については職位ごと取締役の報酬に関する規定に基づき、業績連動報酬については業績及び成果に基づき、指名・ 報 | |||
| 07/01 | 17:32 | 4681 | リゾートトラスト |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 締役の報酬の決定に 際しては、各職責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針とする。具体的には、取締役の報酬は、固定報酬、退職慰労金、株式給付信託およ び譲渡制限付株式報酬により構成し、社外取締役の報酬は独立性の観点から、固定報酬のみとする。 (2) 金銭報酬 ( 業績連動報酬等を除く。)の個人別の報酬等の額の決定に関する方針 ( 報酬等を与える時期または条件の決定に関する方針を含 む) 当社の取締役の基本となる報酬は、月例の固定報酬とし、役位、職責、在任年数に応じて他社水準、当社の業績、従業員給与の水準をも考慮し ながら、総合的に勘案して決定するものとする。 当社の取締役の退職慰労金は、第 | |||
| 07/01 | 17:30 | 4262 | ニフティライフスタイル |
| ストックオプション（新株予約権）発行内容確定のお知らせ その他のIR | |||
| 各位 2026 年 7 月 1 日 会社名ニフティライフスタイル株式会社 代表者名代表取締役社長成田隆志 (コード:4262、東証グロース) 問合せ先取締役常務執行役員浅野雄太 (TEL:03-5937-3567) https://www.niftylifestyle.co.jp/ ストックオプション( 新株予約権 ) 発行内容確定のお知らせ 2026 年 6 月 17 日開催の当社取締役会の決議に基づき、当社の取締役、執行役員及び従 業員並びに当社子会社の取締役及び従業員に対して、ストックオプションとして割り当て る新株予約権の発行内容が本日確定いたしましたのでお知らせいたします。 記 1. 新株予約権の名称 ニフティライフスタイル株式会社第 7 回新株予約権 2. 新株予約権の割当対象者及びその人数並びに割り当てる新株予約権の数 当社取締役 2 名 155 個 当社社外取締役 3 名 70 個 当社執行役員 4 名 95 個 当社従業員 35 名 325 個 当社子会社取締役 3 名 60 個 当社子会社従業員 7 名 45 個 計 54 名 750 個 3. 新株予約権の行使に際して出資される財産の価額 新株予約権 1 個当たり 140,400 円 (1 株あたり 1,404 円 ) 【ご参考 】 (1) 定時株主総会付議のため取締役会決議日 2026 年 5 月 15 日 (2) 定時株主総会の決議日 2026 年 6 月 17 日 (3)ストックオプション( 新株予約権 )の発行に関するお知らせ 2026 年 6 月 17 日 以上 | |||
| 07/01 | 17:27 | 8418 | 山口フィナンシャルグループ |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 切り口から地域の産業活性化 の形を図る地域共創サミットを毎年開催しております。 【 補充原則 4-11】 ・当社では、法令および定款を踏まえ、取締役会が決定すべき経営上の重要事項を「 取締役会規則 」において定め、それ以外の事項に ついては執行部門の権限事項として「 決裁権限基準 」に定めることで、社内における取締役会権限と執行部門権限を明確化しております。 ・取締役の過半数を社外取締役とし、モニタリングボードを前提とした当社取締役会において、より経営の監督に専念できる体制とすると ともに、経営執行をスピード感を持って実行していくため、執行部門への権限移譲・委任について、随時検討・実施しており | |||
| 07/01 | 17:26 | 7836 | アビックス |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| 員会を設置しております。 なお、当社の取締役会は、業務執行に関する意思決定機関として、取締役 ( 監査等委員であるものを除く)3 名 ( 社外取締役 1 名 )、監査等委員で ある取締役 3 名 ( 社外取締役 3 名 )で構成されております。 取締役会は、事業経営の方針に関する事項等、取締役規程に定める決議事項を審議、決議する機関であり、毎月開催される定例取締役会のほ か、必要に応じて臨時の取締役会を開催しております。 【コーポレートガバナンス・コードの各原則を実施しない理由 】 2021 年 6 月の改訂後のコーポレートガバナンス・コードに基づき記載しております。 【 原則 1-2 株主総 | |||
| 07/01 | 17:05 | 9035 | 第一交通産業 |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| の他のコーポレート・ガバナンス体制の状況 1. 機関構成・組織運営等に係る事項 組織形態 監査役設置会社 【 取締役関係 】 定款上の取締役の員数 15 名 定款上の取締役の任期 1 年 取締役会の議長 社長 取締役の人数 11 名 社外取締役の選任状況 社外取締役の人数 選任している 3 名 社外取締役のうち独立役員に指定され ている人数 0 名会社との関係 (1) 氏名 柴戸 隆 成他の会社の出身者 ○ 村上英之他の会社の出身者 ○ 川本惣一他の会社の出身者 ○ 属性 会社との関係 (※) a b c d e f g h i j k ※ 会社との関係についての選択項目 ※ 本人が各項目に | |||
| 07/01 | 17:00 | 8511 | 日本証券金融 |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| ニーズに積極的に応え、市場参加 者や利用者の長期的な利益向上を図ることで、証券・金融市場の発展に貢献することを使命とし、健全な業務運営を通じてゆるぎない社会的信頼 を確立することを目指します。 こうした企業理念のもと、当社は会社法上の機関設計として「 指名委員会等設置会社 」を採用し、監督と執行の分離を明確にし、経営の健全性 確保について社外取締役を中心とした監督強化を図りつつ、環境変化に素早く対応する迅速な業務執行の実現に努めます。 【コーポレートガバナンス・コードの各原則を実施しない理由 】 当社は、コーポレートガバナンス・コード(2021 年 6 月版 )の各原則を全て実施しております | |||
| 07/01 | 16:58 | 8614 | 東洋証券 |
| コーポレート・ガバナンス報告書 コーポレート・ガバナンス報告書 | |||
| ステークホルダーの利益を考慮し、それらステークホルダーと適切に協働する。 (3) 会社情報を適切に開示し、透明性を確保する。 (4) 取締役会は、企業戦略等の大きな方向性を示すことや適切なリスクテイクを支える環境の整備などの役割・責務を適切に果たす。 (5) 株主との間で建設的な対話を行う。 当社は、コーポレートガバナンスの基本的な考え方に則り、取締役への監査・監督、牽制機能の強化の観点から、独立社外取締役を選任するとと もに、監査役会を設置しております。 また、業務執行に対するコーポレートガバナンスの強化の観点から、取締役社長の諮問機関としての経営会議その他各種の委員会を設置するほ か、執行役員制度を導入 | |||